“รวยไม่หยุด” ปรับพอร์ตครั้งใหญ่ โฟกัสแบรนด์ขายง่าย สู้ศึกเศรษฐกิจ

การแข่งขันของธุรกิจร้านอาหารปัจจุบัน เรียกว่าเข้มข้น ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจซบเซา ซ้ำร้ายยังมีสงครามความขัดแย้งระหว่างสหรัฐฯ กับประเทศในตะวันออกกลาง เป็นผลให้ภาคธุรกิจต้องรัดเข็มขัด เดินหน้าอย่างระมัดระวัง 

เช่นเดียวกับ เกศ–ชุติมา เปรื่องเมธางกูร ผู้บริหารเครือรวยไม่หยุด เจ้าของร้านอาหารดังที่ถูกเรียกว่าเป็น “เจ้าแม่สยามสแควร์” มองว่า ปีนี้จะเป็นปีที่ร้านอาหารในเครือรวยไม่หยุดกรุ๊ป จะเดินหน้าอย่างระมัดระวัง จากที่เคยเปิดแบรนด์ไม่หยุด วันนี้ต้องเปิดแบรนด์ให้น้อยลง และเลือกโฟกัสกับแบรนด์ที่ใช่มากขึ้น 

ปี’ 69 เน้นความคุ้มค่า ราคาเข้าถึงง่าย

ชุติมา เปิดเผยว่า ทิศทางของแบรนด์ใหม่ในเครือ จะเน้น “ความคุ้มค่า” และ “ราคาเข้าถึงได้” มากขึ้น โดยเหตุผลหลักก็มาจากพฤติกรรมคนที่เปลี่ยน ไม่ใช่เพราะเศรษฐกิจไม่ดีซะทีเดียว 

“ทุกคนบอกว่าเศรษฐกิจไม่ดี เราได้ยินคำนี้ทุกปี ตั้งแต่ที่ทำธุรกิจมา 9 ปี ทุกคนพูดเหมือนเดิม แม้แต่คุณแม่ยังบอกให้หยุดเปิดแบรนด์ใหม่ เพราะคนไม่มีเงินจะกินแล้ว แต่เรามองว่าทุกวิกฤตยังมีโอกาส คนยังต้องกิน และยังอยากลองร้านใหม่ ๆ อยู่เสมอ เพียงแต่พฤติกรรมไม่เหมือนเดิม” 

ชุติมา กล่าวต่อว่า สังเกตุเห็นว่าเดี๋ยวนี้ คนไม่ค่อยออกมาทานอาหารนอกบ้านวันจันทร์-ศุกร์ แต่ใช้เดลิเวอรี่มากขึ้น ซึ่งจะออกไปทานนอกบ้าน ก็ต่อเมื่อเป็นวันหยุด ขณะเดียวกันยังมีตัวเลือกในการใช้เงิน ไม่ว่าจะเป็นการท่องเที่ยวหรือไลฟ์สไตล์อื่น ๆ ทำให้หลายคนเริ่ม “เซฟงบค่าอาหาร” มากขึ้น

มาถึงฝั่งธุรกิจอาหาร จากเดิมที่การแข่งขันรุนแรง พอคนมีตัวเลือกเยอะ บางร้านก็แข่งขันกันที่ราคา โปรโมชั่น ซึ่งถ้าร้านที่ตั้งราคาสูงเกินไป โดยเฉพาะในหมวดอาหารที่สามารถหาทานได้ทั่วไป โอกาสที่จะสูญเสียส่วนแบ่งในตลาดก็มีสูง นี่จึงกลายเป็นโจทย์สำคัญในการเปิดแบรนด์ใหม่ ที่ต้องตั้งราคาให้เข้าถึงง่ายมากขึ้น 

แนวคิดนี้เองนำไปสู่การเกิดแบรนด์ “เกศเตี๋ยว” เมื่อช่วงปลายปี 2567 รวมถึงโปรเจกต์ “ข้าวมันไก่หนีห่าว” ล่าสุดที่ทำกับ ป้าตือ–สมบัษร ถิระสาโรช และ มิกซ์ เฉลิมศรี พร้อมกับน้องชาย เพื่อเจาะตลาดอาหารที่กินง่าย ราคาไม่สูง และเข้าถึงผู้บริโภคได้ในวงกว้าง

ปีแห่งการ “ปรับพอร์ต” ครั้งใหญ่

ชุติมา เปิดเผยอีกว่า ปี 2569 เครือรวยไม่หยุดต้อง ปรับพอร์ตธุรกิจครั้งใหญ่ ที่ผ่านมาแบรนด์ส่วนใหญ่ของบริษัทอยู่ในตลาดระดับ Medium to High แต่เมื่อทดลองทำแบรนด์ที่เข้าถึงง่ายอย่าง “เกศเตี๋ยว” กลับพบว่าตลาดตอบรับอย่างดี

ร้านแทบไม่ต้องใช้งบการตลาด แต่เติบโตจากการบอกต่อแบบปากต่อปาก เพราะลูกค้ามองว่าเป็นร้านที่ กินง่าย ราคาไม่แรง คุ้มค่า และมีเอกลักษณ์ชัดเจน ภายในเวลาเพียงประมาณหนึ่งปี แบรนด์นี้เติบโตถึง 300% จากเพียง 3–4 สาขา

บทเรียนนี้ทำให้เห็นว่า ในยุคที่ผู้บริโภครัดเข็มขัด อาหารง่าย ๆ อย่างก๋วยเตี๋ยว กินได้บ่อย กลับมีโอกาสเติบโตมากกว่าอาหารประเภทที่กินเป็นโอกาสพิเศษ

“ปิ้งย่างเราอาจไม่ได้กินทุกวัน แต่ก๋วยเตี๋ยวหรืออาหารง่าย ๆ คนกินได้ตลอด”

เปิดหลายแบรนด์ ขาดโฟกัส

ชุติมา ยอมรับว่า ปีนี้ตั้งใจจะเปิดแบรนด์ใหม่น้อยลง และเลือกทำเฉพาะแบรนด์ที่จำเป็นจริง ๆ ในอดีตเคยเชื่อเหมือนผู้ประกอบการหลายคนว่า การมีหลายแบรนด์คือการกระจายความเสี่ยง แต่เมื่อทำจริงกลับพบว่าการมีแบรนด์จำนวนมากทำให้ขาดโฟกัส

“ถ้าเปิด 10–15 แบรนด์ โอกาสที่จะสำเร็จทั้งหมดแทบเป็นไปไม่ได้ ต่อให้ทำธุรกิจมานานแค่ไหนก็การันตีไม่ได้”

เธอเปรียบการทำธุรกิจเหมือนการเล่นพนัน เพราะมีปัจจัยจำนวนมากที่ควบคุมไม่ได้ ทั้งเศรษฐกิจ เทรนด์ผู้บริโภค และจังหวะของตลาด

เมื่อปัจจุบันบริษัทมีแบรนด์ในพอร์ตกว่า 10 แบรนด์ จึงต้องกลับมาทบทวนใหม่ว่าแบรนด์ใดควรเดินหน้าต่อ และแบรนด์ใดควรปรับหรือหยุด บางแบรนด์อาจถูกแทนที่ด้วยแบรนด์ใหม่ที่ตอบโจทย์ตลาดมากกว่า 

ขณะเดียวกันการมีสาขามากเกินไปก็อาจทำให้ความรู้สึกตื่นเต้นของลูกค้าลดลง เพราะผู้บริโภคยุคนี้ต้องการลองประสบการณ์ใหม่อยู่เสมอ

ปรับครั้งใหญ่ Nice Two Meat U เมนู-และราคาลง

เมื่อถามถึงแบรนด์ที่จะมีการปรับ และแบรนด์ที่ได้ไปต่อ ไม่ได้ไปต่อ ชุติมา บอกว่า แบรนด์แรก Nice Two Meat U หลังอยู่ด้วยกันมา 9 ปี ท่ามกลางตลาดที่มีผู้เล่นมากหน้าหลายตา จากที่เป็น Medium to High บริษัทมีแผนปรับโครงสร้างสาขา โดยบางสาขาจะถูกรีเพลส (Replace) ด้วยแบรนด์ใหม่จากเกาหลีใต้ ที่เพิ่งซื้อลิขสิทธิ์มา ขณะที่บางสาขายังคงเปิดให้บริการต่อไป

ปัจจุบัน Nice Two Meat U มี 13 สาขา และคาดว่าจะรีเพลส (Replace) มีการปรับเปลี่ยนราว 4–5 สาขา

นอกจากนี้แบรนด์ยังเตรียม รีเฟรชเมนูและราคาใหม่ เพิ่มเมนูแบบเซตและเมนูสไตล์ Express ที่กินง่ายและรวดเร็ว เพื่อตอบโจทย์กำลังซื้อของลูกค้าในยุคปัจจุบัน 

รีเฟรชแบรนด์ที่มี เสริมทัพแบรนด์ใหม่ 

รวมถึง Fire Tiger (เสือพ่นไฟ) ชุติมามองว่า แบรนด์นี้ยังขายได้ เตรียมปรับภาพลักษณ์และผลิตภัณฑ์ใหม่เช่นกัน โดยจะมีการ รีเฟรชโปรดักต์ครั้งใหญ่ แต่ก็มีการคิดถึงการปรับโครงสร้างราคาควบคู่กับโปรดักต์ใหม่ พูดง่ายๆ คือ เน้นให้เกิด “คุ้มค่า” และ “ไม่เสียดายเงิน” ที่เดินเข้ามาซื้อ

ส่วนแบรนด์ที่ตัดออก คือ Sun Dubu Bu , Mil toast  Express เพื่อนำแบรนด์อื่นที่ทำกำไรได้ดีกว่ามาแทน

ส่วนแบรนด์ใหม่ ๆ พึ่งเปิด ชองดัมดง (Cheongdamdong) เน้นแนว Authentic Korean และอาหารชุดสำหรับกลุ่มออฟฟิศ เปิดสาขาเดียวแบบ Exclusive ที่เซ็นทรัลดุสิต พาร์ค แบรนด์ ซูชิ ที่ทำเอง ราคาเริ่มต้น 19 บาท เน้นความคุ้มค่า และอาจมีแบรนด์จากญี่ปุ่นเข้ามาเพิ่มอีก 

ร้านเล็ก ๆ เป็นคู่แข่งที่น่ากลัว

ทั้งนี้ ชุติมามองว่า ความท้าทายของธุรกิจร้านอาหารวันนี้ไม่ใช่แค่เศรษฐกิจ แต่คือ การแข่งขันที่รุนแรงขึ้นอย่างต่อเนื่อง แม้จะมีข่าวร้านอาหารจำนวนมากปิดตัว แต่ในความเป็นจริงก็มีผู้เล่นหน้าใหม่เข้าสู่ตลาดอยู่ตลอด

“เชื่อว่าร้านเล็กที่มีเพียงสาขาเดียว บางครั้งเป็นคู่แข่งที่น่ากลัวกว่าเชนใหญ่อีก เพราะสามารถทุ่มพลังทั้งหมดไปที่ร้านเดียว และสร้างกระแสได้อย่างรวดเร็ว วันนี้แทบไม่มีเจ้าตลาดถาวร ถ้ามีเงินทุนและจังหวะที่ดี ทุกคนมีโอกาสขึ้นมาเป็นเจ้าตลาดได้”

ร้านอาหารยุคใหม่ ต้องมีมากกว่าแค่ “อร่อย”

ชุติมา สรุปว่า การเปิดร้านอาหารในยุคนี้ ความอร่อยไม่ใช่ข้อได้เปรียบอีกต่อไป เพราะปัจจุบันใคร ๆ ก็สามารถทำอาหารอร่อยได้จากสูตร เทคโนโลยี และความรู้ที่เข้าถึงง่าย สิ่งที่สำคัญกว่าคือ การสร้างตัวตนของแบรนด์ และความสามารถในการปรับตัว

“ถ้าจะเปิดร้านอาหาร ต้องตอบให้ได้ก่อนว่าร้านเราต่างจากคนอื่นอย่างไร ถ้าตอบไม่ได้ อย่าเพิ่งเปิด”

อย่างไรก็ตาม เธอยังเชื่อว่า ธุรกิจร้านอาหารยังมีโอกาสเสมอ เพราะในยุคโซเชียลมีเดีย หากสินค้าโดนใจผู้บริโภค ก็สามารถกลายเป็นกระแสได้ในเวลาอันรวดเร็ว ทุกวิกฤตยังมีโอกาส ถ้าเราพยายามและไม่ยอมแพ้ วันหนึ่งก็อาจมีสินค้าที่จุดติดและกลับมาประสบความสำเร็จได้

“กลยุทธ์ของเราตอนนี้คือ ‘Strategy is No Strategy’ คล้ายกับ ‘Makeup No Makeup’ ทุกอย่างต้องปรับเปลี่ยนได้ตลอดตามสถานการณ์ เราต้องการสร้างความรู้สึกว่าสินค้าของเราจับต้องได้ และมีความคุ้มค่า ซึ่งเป็นเกราะป้องกันที่ดีที่สุดในยุคที่คู่แข่งหน้าใหม่มีความคิดสร้างสรรค์สูงและสามารถจุดกระแสได้รวดเร็วผ่านสื่อดิจิทัล” ชุติมา กล่าวทิ้งท้าย